Понятие имиджа. Особенности создания имиджа42
Без создания привлекательного имиджа нельзя рассчитывать на дос- тойную репутацию в обществе. Обладание имиджем не является самоце- лью делового человека, но имеет глубокий практический смысл.
Имидж (с англ. «образ», «ореол») – сложившийся в массовом созна- нии и имеющий характер стереотипа эмоционально окрашенный образ кого-либо, чего-либо. Забота о своём имидже – это запечатление его в соз- нании людей, лучшая самопрезентация.
Понятие «имидж» складывается из следующих компонентов:
профессионализм и компетентность;
нравственная надёжность, способность к духовному самосовер- шенствованию;
гуманитарная образованность;
умение использовать психологические техники управления людьми43. При создании имиджа необходимо учитывать следующие принципы:
повторения – основан на том, что хорошо запоминается та инфор- мация, которая повторяется;
непрерывного усиления воздействия – обосновывает наращивание аргументированного и эмоционального обращения. Постепенное и непре- рывное (но не взрывное) наращивание усилий воспринимается положи- тельно и ведёт к желаемым сдвигам;
двойного вызова – состоит в том, что сообщение воспринимается не только и не столько разумом, секрет воздействия имиджа – в обращении к бессознательному.
Важную роль в создании имиджа играют эффекты фасцинации и ат- тракции. Эффект фасцинации («очарование, обаяние») – словесное воздей- ствие, при котором достигается минимальная потеря информации. Пред- полагает искусную манеру разговора, уместную в ситуации, что способст- вует доброжелательному отношению слушателей. Эффект аттракции
42 О самопрезентации см.: Крижанская Ю.С., Третьяков В.П. Грамматика общения. – СПб., 2005. – С. 87
– 104.
43 Подробнее о составляющих имиджа см.: Психология управления: Курс лекций /Л.К. Аверченко [и др.]; отв. ред. М.В. Удальцова. – Новосибирск, 1997. – С. 106 – 109.
(«привлечение, притяжение») достигается благодаря использованию приё- мов создания привлекательности (компетентность, высокий статус, сход- ство со слушателем) и готовности к общению.
Формула воздействия имиджа такова:
A (attention) – I (interest) – D(demand) – A (action).
Иными словами, сначала привлечение внимания, затем пробуждение интереса к имиджу, далее возникновение побуждения к совершению дей- ствий и, наконец, само действие.
При создании имиджа необходимо опираться на следующие крите- рии выбора моделей поведения:
соответствие закону и установленному в обществе правопорядку;
нравственная безупречность;
цель, достичь которой позволяет определённый имидж;
самокритичная оценка выбора модели поведения;
половая отнесённость личности44.
Таким образом, под индивидуальной управленческой концепцией понимается система знаний, опосредованная индивидуальным опытом, по- требностями и волевыми устремлениями личности, реально используемы- ми в качестве руководства к действию. ИУК отличается от индивидуаль- ного стиля деятельности. Индивидуальная управленческая концепция про- является через стили и стратегии управления.
Эффективность руководства связана с эффективностью деятельности организации. Критерии эффективности руководства подразделяют на пси- хологические и непсихологические. К первой группе относят удовлетво- рённость членов коллектива различными аспектами членства в нём, их мо- тивацию, авторитет руководителя и самооценку коллектива, ко второй – действенность, экономичность, качество, производительность, нововведе- ния, прибыльность. Эффективный руководитель имеет высокие показатели и по психологическим, и по непсихологическим критериям.
Для делового человека в практическом плане важно обладать пози- тивным имиджем. Под имиджем понимается сложившийся в массовом сознании и имеющий характер стереотипа эмоционально окрашенный об- раз кого-либо, чего-либо. Формула его воздействия включает следующие компоненты: сначала привлечение внимания, затем пробуждение интереса к имиджу, далее возникновение побуждения к совершению действий и, на-
44 Подробнее о критериях выбора модели поведения см.: Психология управления: Курс лекций /Л.К.
Аверченко [и др.]; отв. ред. М.В. Удальцова. – Новосибирск, 1997. – С. 112 – 115.
конец, само действие. При создании имиджа следует руководствоваться такими принципами, как принцип повторения, непрерывного усиления воздействия и двойного вызова. Необходимо также опираться на опреде- лённые критерии выбора моделей поведения.
Не заботьтесь о том, что другие люди подумают о вас. Они слишком обеспокоены тем, что вы думаете о них.
Совет Эдельштейна
Структура деятельности руководителя. Основные управленческие функции
Основные понятия: планирование, организация, делегирование пол- номочий, инновация, контроль, регулирование.
Структура деятельности руководителя.
Основные управленческие функции: функция планирования.
Основные управленческие функции: функция организации.
Основные управленческие функции: функция контроля.
Основные управленческие функции: функция регулирования.
Структура деятельности руководителя
Она состоит из следующих функций:
Администраторская или управленческая включает в себя плани- рование, организацию, руководство людьми, мотивацию, контроль.
Стратегическая – обеспечивает планирование и прогноз событий как в сфере деятельности конкретного руководителя, так и применительно к организации в целом.
Экспертно-консультативная – реализуется по следующим на- правлениям: реализация профессиональной компетентности, делегирова- ние полномочий, контроль работы подчинённых в форме собеседования, консультирования.
Представительская – руководитель представляет свой коллектив на разных уровнях внутриорганизационной вертикали.
Воспитательская – реализуется посредством повседневных по- ступков руководителя. Они должны быть основаны на принципе единой морали, предполагающей единство слова и дела. Коллективные стороны организационного воспитания включают содействие адаптации работни-
ков к коллективу, культуру организационной жизни, создание и поддер- жание в коллективе позитивных традиций.
Психотерапевтическая – означает создание психологического комфорта в коллективе. Этому способствуют такие личностные черты ру- ководителя, как готовность брать на себя ответственность, приветливость, вежливость, чувство юмора, умение говорить и слушать, поощрять и нака- зывать, ценить время подчинённого, интерес к подчинённым, ориентация на человека.
Коммуникативная (коммуникативно-регулирующая, организаци- онная) – включает обмен информацией. Общение становится более эффек- тивным, если оно является неформальным, открытым, при правильной пространственной организации.
Инновационная – внедрение нововведений, развитие у персонала инновационной мотивации, стимулирование творчества и развития про- фессиональной компетентности.
Основные управленческие функции: функция планирования
Рассмотрим основные управленческие функции и особенности их реализации в деятельности руководителя.
Функция планирования – ключевая из основных управленческих функций. Она представляет собой управленческий процесс создания и поддержания соответствия между целями фирмы и её потенциальными возможностями.
При реализации функции удаётся достичь следующих целей:
устранить отрицательный эффект неопределённости и изменений;
сосредоточить внимание на главных задачах;
добиться экономичного функционирования;
облегчить контроль.
Выделяют две формы планирования: гибкое и жёсткое. Гибкое пла- нирование предполагает вероятностный сценарий, учитывает различные случайности, неопределённости, чрезвычайные происшествия. При жёст- ком (директивном) планировании сценарий жёстко фиксирован и не пред- полагает неопределённых факторов. Если планы не реализуются, то это приводит к фрустрации «эго-мотивации» руководителя, т.е. он не ощущает себя полноправным хозяином своих намерений. Директивное планирова- ние должно уступить место вероятностным моделям.
Планирование начинается с определения целей и задач организации, тех рубежей, к достижению которых направлена её деятельность. Цель –
это предвосхищение результата управленческой деятельности. Ясно сфор- мулированные цели создают предпосылки для возможности сконцентри- ровать усилия организации и повысить её конкурентоспособность. Общая цель разбита на подцели, которые выступают как средства достижения главной цели и являются задачами для исполнителей. Совокупность реше- ний, направленных на достижение целей, образует программу – комплекс мероприятий, намеченный к планомерному осуществлению, направленный на достижение единой цели, приуроченный к определённым срокам.
Генеральная, наиболее широкая программа действий, которая пред- ставляет собой распределение приоритетов и ресурсов для достижения це- лей, называется стратегией. Стратегия чаще всего реализует курс дейст- вий, т.е. общие положения и понятия, которыми руководствуются, когда принимают решения или которые ограничивают альтернативы при приня- тии решений. Курс действий имеет столько же уровней, сколько их имеет организация.
В зависимости от уровня управления в деятельности руководителя меняются характер и масштабы планирования, используемые средства.
Любой руководитель ограничен в составлении планов:
правилами, процедурой, регламентом, режимом, которые закреп- ляют определённый тип поведения, отвечающий интересам дела стандарт поведения людей;
решениями вышестоящего уровня, которые различаются по степени жёсткости предписаний в отношении деятельности и могут быть контурными (обозначают общие контуры предстоящих действий), структурирующими (определяют относительно строгие рамки деятельности исполнителей) или решениями-алгоритмами. Объём и характер планирования деятельности по реализации различных по степени жёсткости решений различны.
Психологические проблемы, возникающие при реализации функции планирования:
Снижение мотивации планирования в связи с постоянным давле- нием сверху.
Снижение мотивации планирования в связи с деструкцией планов на фоне текущих событий (характерно для жёсткого планирования).
Преобладание краткосрочных оперативных планов, при этом дол- госрочное планирование отождествляется с установками вышестоящих уровней или производственным планом.
Формальное существование долгосрочных планов, которые не свя- заны с оперативным планированием.
Существует несколько способов обучения руководителей гибкому планированию.
«Орга-игры» (разработаны в 20-е годы В.В. Добрыниным). Группа делится на три подгруппы: «руководители» («организатор»); «судьба»; эксперты. «Организатору» и «судьбе» даётся описание ситуации и цель, которая должна быть достигнута. «Организатор» разрабатывает план ме- роприятий в рамках заданной ситуации. План передаётся «судьбе», и она должна внести в условия такие изменения, которые сделали бы выполне- ние плана невозможным.
Далее материал возвращается «организатору», который должен скорректировать план, нейтрализуя вредные изменения, затем снова
«судьбе» и т.д. Эксперты следят, чтобы изменения были правдоподобны- ми и установленные сроки и условия соблюдались.
Т. Котарбинский предлагает правила формулирования планов. План должен быть целеустремлённым, экономичным, ясным (легким в исполь- зовании), последовательным, целостным, непротиворечивым, точным и гибким (нельзя предписывать определенный шаг там, где он будет зави- сеть от неизвестных пока обстоятельств).
Типичные погрешности в планировании руководителей среднего звена:
нерациональная декомпозиция целей (подцели не в полном объёме покрывают цель или подцели пересекаются);
в качестве цели выдвигается процесс, а не продукт;
смещение фокуса внимания к второстепенным целям.
Л. Зайверт обратил внимание на то, что в планах большой перевес составляют срочные дела.
Значимость дел |
Количество времени |
Значимость вклада |
А (важнейшие) |
15 % |
65 % |
В (важные) |
20 % |
20 % |
С (менее важные) |
65 % |
15 % |
Такой расклад соответствует принципу Парето: внутри группы или множества отдельные малые группы обнаруживают намного большую зна- чимость, это соответствует их удельному весу в этой группе.
Закон Зайверта: 80 % затрачиваемого времени дают 20 % общего итога и наоборот. Сталкиваясь с непосредственной работой, помните о принципе 20:80 (20 % изделий приносят 80 % прибыли, 80 % времени тра- тится на 20 % дел, 80 % конфликтов возникают с 20 % подчинённых).
Иногда срочные дела отождествляются с важнейшими, однако это не всегда оправдано. На основании этого Сэв предложил способ обогащения
ориентационной основы функции планирования, который приводит к зна- чительно лучшей дифференциации руководителем целей по значимости.
На первом этапе необходимо распределить рабочее время 20 дней по типичным видам деятельности:
как это имеет место в реальности;
как это было бы целесообразно45.
На втором этапе необходимо, согласно принципу Эйзенхауэра, оце- нить виды деятельности по важности и срочности, выделив 4 категории:
срочные, важные, не могут быть делегированы;
срочные, менее важные, должны быть делегированы;
важные и менее срочные, могут быть осуществлены позднее;
менее важные, менее срочные, могут делегироваться, но могут быть сокращены.
Третий этап – это делегирование полномочий.
Следующий способ связан с таким недостатком планирования, как слабая прогностичность замыслов. При этом, как правило, прогнозируются прямые следствия, а прогноз на два шага вперёд не осуществляется.
Для развития прогностичности используется творческий приём: предлагается ответить на вопрос: «А что произойдёт, если что-то не полу- чится?». Такой подход расширяет круг рассматриваемых последствий и способствует более гибкому планированию.
Основные управленческие функции: функция организации
Функция организации заключается в создании и поддержании в орга- низации системы ролей, которая обусловлена разделением труда и необхо- димостью в кооперации усилий. Посредством организационной деятельно- сти устраняются неразбериха, конфликты между людьми по поводу работы или полномочий и создаётся внешняя среда, пригодная для их совместной деятельности.
Методы реализации организаторской функции:
Регламентирование – закрепление функций или работ за опреде- лёнными исполнителями. С помощью данной функции устанавливается статус звеньев управления, их место в системе взаимосвязей с другими, область автономии. Это отражается в уставах, положениях, должностных инструкциях.
45 О временнóм ресурсе руководства см.: Кричевский Р.Л. Если вы – руководитель… Элементы психоло- гии менеджмента в повседневной работе. – М., 1996. – С. 58 – 65.
Нормирование – установление нормативов выполнения работ, до- пустимых границ деятельности. Результат нормирования – норматив, не- который стандарт. Нормирование может касаться финансовых, материаль- ных, трудовых ресурсов.
Инструктирование – ознакомление с обстоятельствами выполне- ния работ, разъяснения норм, условий реализации нормативных актов. Осуществляется посредством выдачи инструкций. Они могут быть двух видов: методические (определяют порядок преобразования информации) и рабочие (определяют порядок действий работника, использования им средств труда). Если инструкция предъявляется в устной форме, это назы- вается инструктажем.
Нарушения деятельности, связанные с применением организацион- ных методов, могут проявиться в двух видах: злоупотребление регламен- тированием (т.е. необоснованно частые вмешательства вышестоящего зве- на в деятельность нижестоящего) и неправильная структура документации (нечёткие формулировки, неполное описание прав и обязанностей, проти- воречивые документы).
Для осуществления функции организации необходимы следующие условия:
на основе функции планирования должны быть поставлены поддающиеся проверке цели;
дано чёткое определение обязанностей или области деятельности;
существует определённая свобода действий и полномочий;
существует полноценное информирование.
Функция организации реализуется двумя путями – организационных нововведений и делегирования полномочий.
Делегирование полномочий – это передача части собственных прав и ответственности за принятие определённых решений подчинённым. Оно связано с процессом децентрализации управления, когда право и обязан- ность по реализации некоторых основных управленческих функций переда- ётся подчинённым, а также расширяется сфера выполняемых ими обязанно- стей, не связанных с реализацией основных управленческих функций.
Делегирование полномочий позволяет экономить время и усилия руко- водителя, направлять их на решение перспективных задач, повышает моти- вацию, обеспечивает более высокий уровень управления организацией, удов- летворяет естественную потребность подчинённых в свободе действий.
Малоэффективным является неполное делегирование полномочий, когда на подчинённых перекладывается ответственность, а права принад- лежат другому лицу46. Идеальной является такая степень делегирования:
«Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчинённые, за ис- ключением тех случаев, которые могут быть связаны с опасностью для жизни».
К деятельности, которая может быть делегирована, принадлежит ру- тинная работа, специалистская деятельность, подготовительная работа, связанная с проектами, частные задачи, средне- и долгосрочные задачи, которые могут мотивировать работника и способствовать повышению его профессионального уровня.
Не подлежат делегированию выработка политики, контроль резуль- татов, руководство сотрудниками и их мотивация, задачи особой важно- сти, высокой степени риска, необычные, строго доверительного характера срочные дела.
Основные цели и ситуации делегирования:
Подчинённый может сделать данную работу лучше начальника, поскольку руководитель в узких областях может быть слабее специалиста.
Чрезмерная занятость руководителя не позволяет ему заниматься данной проблемой.
Делегирование как метод обучения подающих надежды сотруд- ников и формирования из них кадрового резерва.
Высвобождение времени и сил руководителя для самых важных, неотложных и первостепенных задач.
Делегирование как способ изучения коллектива и отдельных под- чинённых.
Делегирование как проявление доверия к подчинённому, один из способов его морального поощрения.
Максимальное улучшение качества решений за счёт того, что ре- шения принимаются на более низких уровнях, где ещё не успевает иска- зиться необходимая информация, опыт и умения узких специалистов.
Необходимо мобилизовать скрытые резервы производительности
(срабатывает «эффект доверия начальника»).
46 О том, почему руководители не хотят делегировать полномочия, а подчинённые – брать на себя дополнительные полномочия и ответственность см.: Розанова В.А. Психология управления. – М., 1999. – С. 60 – 61.
Психологические предпосылки нерационального делегирования или его отсутствия:
Количественный состав подразделения: в небольших по размеру подразделениях делегирование может отсутствовать, т.к. мал объём управ- ленческой деятельности.
Боязнь потери авторитета характерна для руководителей с завы- шенной профессиональной самооценкой, испытывающих страх перед бу- дущим (или нежелание растить конкурентов), при отсутствии личностного смысла в подготовке смены.
Страх потерять контроль над ситуацией.
Отсутствие чёткого плана действий, представления об иерархии целей и последовательности выполнения работ.
Неудовлетворительный социально-психологический климат (СПК), конфликт между руководителем и его помощниками, недоверие к испол- нителям.
Боязнь попасть в число нелюбимых руководителей.
Критерии правильного делегирования:
Делегирование проводится заблаговременно.
Учитываются возможности и способности исполнителей.
Задачи делегируются целиком.
Однородные задания поручаются одному и тому же сотруднику.
Необходимы полные инструкции (какая задача делегируется, цель, срок, план выполнения). Крупные, важные задания делегируются в письменной форме. Необходимо чётко определить права и обязанности исполнителя.
Не следует вмешиваться в процесс исполнения.
Через определённое время делегаты должны отчитаться.
Если делегированию полномочий уделять внимание, то ответст- венность накопится внизу, подобно осадку.
Закон делегирования Раска
Одним из характерных признаков преуспевающих компаний являет- ся изобретательность, предприимчивость, открытость новшествам.
Инновация (нововведение) – процесс внедрения какого-либо новше- ства в организации, связанного с определёнными преобразованиями (изме- нениями) в работе коллектива.
По типу нововведения делят:
на материально-технические (техника, технологии, промышлен- ные материалы);
на социальные (экономические, организационно-управленческие, правовые, педагогические, социально-управленческие).
Условия оптимизации инновационного процесса:
нововведения быстрее реализуются в небольших организациях
(50 – 100 человек);
наличие внутренней конкуренции в организации;
терпимость к неудачам;
благоприятный СПК в организации (неформальность и высокая интенсивность общения).
Основные этапы инновационного процесса:
Выявление потребности организации в нововведении, определе- ние типа нововведения, необходимого для данной организации.
Поиск сторонников новой идеи, особенно важно – из числа влия- тельных лиц.
Окончательный выбор нововведения, формирование позитивных установок на него.
Принятие решения о запуске нововведения.
Пробное внедрение.
Полное внедрение.
Получение эффекта.
Инновации принято рассматривать как некое безусловное благо для людей, тем не менее, это не всегда так. После реализации нововведения
«выигрыш» должен превышать издержки. Если издержки не соответству- ют ожиданиям или выигрышу, то происходит обесценивание самой идеи нововведения.
Основные управленческие функции: функция контроля
Цель контроля – выявить слабые места и ошибки, своевременно ис- править их и не допускать повторения. Контроль предполагает наличие плана, нормативов, структур, ответственных за определённую деятель- ность (рис. 2).
Виды контроля
Текущий контроль предполагает три этапа:
установление нормативов;
сопоставление фактической деятельности с нормативами;
корректирование отклонений от плана или норматива.
Рис. 2. Схема действий менеджера при выполнении функции контроля
(по В.А. Розановой)
Опережающий контроль базируется на предвидении, прогнозе раз- вития ситуации.
Результирующий (или контроль выполнения) имеет целью определе- ние степени соответствия конечного результата деятельности образцу, ожидаемому результату или нормативно обусловленному варианту пове- дения. Проводится не только с целью оценки деятельности конкретных лиц, но и для вскрытия причин отклонений и разработки мероприятий по совершенствованию в данном вопросе.
Психологические правила реализации контроля:
Контроль должен быть постоянным, оперативным (предполагать незамедлительное оповещение руководителя об отклонении от графика выполнения), объективным (базироваться на нормативах).
Контроль не должен быть тотальным, т.е. касаться всех элементов процесса.
Он должен осуществляться открыто (исполнители должны знать, кто контролирует, в какой форме, какими средствами).
Контроль должен быть экономичным (оправдывать затрачивае- мые на него средства).
Он должен прилагаться к любому участку работы, а не только к знакомым руководителю.
Контроль не должен рассматриваться как средство выражения личного отношения руководителя.
Контроль – это проявление внимания к работникам, фактор моти- вации трудовой деятельности.
Система контроля должна быть адекватна личности руководителя
(информация должна предлагаться в понятной форме).
Результаты контроля должны быть доведены до исполнителя.
Психологические предпосылки неоптимальной реализации функции контроля:
Неадекватная мотивация контроля, при которой в качестве крите- риев эффективности выступают не выполнение деятельности, а узкие групповые или индивидуальные цели. Так, контроль может использоваться руководителем как средство психологического давления на подчинённого.
Индивидуальные особенности познавательных процессов руково- дителя (систематичность, пунктуальность, волевые качества) влияют на полноту и адекватность контролируемых параметров.
Психические состояния руководителя могут снижать эффектив- ность контроля. Так, тревожные руководители проявляют суетливость, бессистемность в распоряжениях, не дожидаются их выполнения.
Профессиональные ценности руководителя влияют на приоритет контролируемых параметров.
Профессиональная самооценка руководителя влияет на его отно- шение к контролю. Неустойчивая самооценка способствует выраженности установки на контроль, в этом случае контроль выступает как средство ги- перкомпенсации или самоутверждения.
Основные управленческие функции: функция регулирования
Регулирование – поддержание управляемых процессов в рамках, за- данных программой, регламентом, планом. Регулирование осуществляется через руководство и координацию, цель которых – выполнение плана.
Принципы руководства, обеспечивающие оптимальное регулирование
Минимизация воздействия предполагает учёт специфики системы и умеренный уровень вмешательства в её деятельность (избыточное воздей- ствие приводит к подавлению нормальной реализации внутриорганизаци- онных процессов, недостаточное – к попустительств, низкой активности).
Комплексность воздействия – использование стимулов, макси- мально полно отражающих структуру мотивации работника.
Системность – рассмотрение регулируемого процесса в рамках целостной системы; при системном воздействии нормализуются все фак- торы, которые влияют на качество продукции.
Непротиворечивость воздействия: комплексно используемые стимулы не вызывают взаимоисключающих эффектов.
Методы регулирования.
Методы распорядительного воздействия (приказ, директива, рас- поряжение, резолюция) используется при решении текущих задач и позво- ляет корректировать сложившуюся организацию в соответствии с новыми задачами или условиями работы.
Методы дисциплинарного воздействия (санкции, требования) ис- пользуются для поддержания организационных основ деятельности и уст- ранения отклонений в системе.
Экономические методы (оплата труда, материальное стимулиро- вание, материальное поощрение и санкции) основаны на материальной за- интересованности.
Методы правового регулирования (суд, штрафы) предполагают применение государственного правового воздействия на отношения между конкретными субъектами.
Социально-психологические методы (создание организационной культуры, традиций, символики, идеологии) предназначены для воздейст- вия на социально-психологические отношения между членами организации. Первые четыре группы методов направлены на изменение внешнего поведения, причём при ослаблении контроля требуемое поведение не вос- производится. Социально-психологические методы создают внутренние
основы требуемых форм поведения.
Факторы, снижающие эффективность регулирования.
Несвоевременность воздействия (например, у тревожных руково- дителей воздействие опережающее, у инертных – запаздывающее).
Злоупотребление негативной стимуляцией, неясность принципов стимулирования
Проблемы с использованием социально-психологических методов управления (незначительная представленность социально-психологи- ческих методов в структуре используемых воздействий, использование манипулятивных технологий, «маккиавелизм» – пренебрежение мораль- ными нормами).
Правила оценки деловых качеств подчинённых:
сначала следует поговорить с подчинённым о работе, затем –
о нём самом;
прежде, чем руководитель сообщит собственную оценку, он дол- жен подвести работника вопросами к тому, чтобы тот сам себя оценил;
упоминая о недостатках в работе, необходимо учесть, какова она в целом; вначале следует указать на достоинства, а затем – на конкретные ошибки, недостатки;
хорошему работнику нужно дать понять, что руководитель ценит его заслуги: важнее развитие достоинств работника, чем указание на его недостатки;
если недостатки в работе возникли по вине руководства, необхо- димо это признать;
не следует сравнивать оцениваемого с другими работниками;
не следует проводить повторного разговора вскоре после того, как подчинённый был наказан.
Основные правила критики47:
начните с похвалы и истинного признания достоинств критикуемого;
не отвергайте мнение, с которым вы не согласны;
критикуйте не личность, а поступок;
дайте возможность спасти престиж;
не требуйте немедленного признания ошибок;
создайте впечатление, что ошибка легко исправима;
делайте акцент на главном, а не на мелочах;
не накапливайте обиды, не вспоминайте прошлого, критикуйте по конкретному поводу;
если человек эмоционально возбуждён, он глух к логическим до- водам – в этом случае необходимо вначале снять напряжение;
не критикуйте публично.
Правила использования положительных санкций:
Положительные санкции должны быть конкретными и безотлага- тельными.
Вознаграждение должно быть достижимым, но по возможности не- регулярным.
Важнейшее вознаграждение – внимание руководства.
47 Способы критики см.: Кабаченко Т.С. Психология управления. – М., 1997. – С. 207 – 208.
Правила наказания («принцип горячей плиты» по Мак-Грегору:
«Если вы дотронулись до горячей плиты – вы обожглись»):
Наказание должно быть действенно с первого раза.
Горячая плита наказывает только ту руку, которая к ней прикоснулась.
Горячая плита действует на всех.
Если вы дотронулись до горячей плиты, у вас должно быть сред- ство снять боль.
Итак, основные управленческие функции – это относительно обо- собленные направления управленческой деятельности, позволяющие реа- лизовать управленческое воздействие. К ним относят функции планирова- ния, организации, регулирования и контроля. В данной лекции мы рас- смотрели психологические аспекты реализации каждой из них.
9. Принятие управленческого решения
Основные понятия: управленческое решение, личностный профиль решения.
Процесс принятия управленческого решения.
Личностные профили решения.
Коллегиальный подход к принятию управленческого решения48.
Процесс принятия управленческого решения
Вопросы, которые касаются ряда моментов выработки организаци- онных решений, по праву могут быть отнесены к числу ключевых с точки зрения эффективности функционирования коллектива. Как отмечает А. Морита, главная функция менеджеров – это принятие решений49. От степени обоснованности решения зависят результаты труда всего произ- водственного коллектива.
Управленческое решение – социальный акт:
подготовленный на основе вариативного анализа и оценки;
принятый в уставном порядке;
имеющий директивное значение;
содержащий постановку целей и средств их достижения;
организующий практическую деятельность субъекта управления.
48 Формы групповой дискуссии см.: Психология управления: Курс лекций /Л.К. Аверченко [и др.]; отв. ред. М.В. Удальцова. – Новосибирск, 1997. – С. 138 – 143.
49 Модели поведения руководителя в процессе принятия решений см.: Психология управления: Курс лекций /Л.К. Аверченко [и др.]; отв. ред. М.В. Удальцова. – Новосибирск, 1997. С. 144 – 148; Мещеряко- ва Е.В. Психология управления. – Мн., 2005. – С. 165 – 169.
Управленческие решения подразделяются на программируемые и не- программируемые. Под программируемыми понимаются систематически повторяющиеся решения, для выработки которых используются опреде- лённые процедуры. Непрограммируемые решения характеризуются новиз- ной, уникальностью, значимостью субъективного аспекта. В зависимости от условий, в которых принимаются решения, можно предложить их классификацию по признаку определённости – риска – неопределённости.
Управленческие решения классифицируются как интуитивные и ра- циональные. Под интуитивным решением понимается выбор, сделанный только на основе интуитивной уверенности в том, что он является пра- вильным, такому выбору нет рационального объяснения. В случае приня- тия интуитивного решения руководитель не пытается взвешивать свои до- воды «за» или «против» По утверждению американских ученых, многие управленческие решения руководители принимают именно интуитивно. В практике управления применяют также рациональные решения, которые основываются на имеющихся знаниях или прошлом опыте. Руководитель чаще всего выбирает ту альтернативу, которая когда-то уже привела к ус- пешному результату.
На принятие управленческого решения влияют как внешние факторы (условия физической и психологической среды, характер задачи, объём и качество информации, уровень технической оснащённости, степень компе- тентности персонала, количество времени для подготовки и осуществле- ния решения, особенности социально-психологического климата), так и внутренние (индивидуальные особенности руководителя: тип высшей нервной деятельности, потребности, установки, чувства, способности, привычки, система навыков, опыт).
Т.С. Кабаченко выделяет следующие этапы выработки управленче- ского решения:
постановка проблемы;
селекция проблем, или этап делегирования полномочий по выра- ботке решений;
построение информационной модели проблемной ситуации;
построение концептуальной модели проблемной ситуации;
выявление и оценка альтернатив;
принятие решения.
Рассмотрим особенности каждого этапа, возможные ошибки и пси- хологические предпосылки, лежащие в их основе.
Первый этап (постановка проблемы) является ключевым. Проблем- ная ситуация (или противоречие между действительным, потребным, воз- можным) должна быть осознана и обозначена. Важно правильно сформу- лировать проблему.
Типичные ошибки на этом этапе:
неправильно опознанная проблема; несистемное отражение про- блемной ситуации в обозначенной проблеме; психологические предпосыл- ки – низкий интеллект, недостаточный опыт, склонность к стереотипиза- ции собственной деятельности, неадекватная индивидуальная управленче- ская концепция;
несвоевременность постановки проблемы; психологические пред- посылки запаздывания – инертность, низкий интеллект, отсутствие уста- новки на опережающий контроль, нежелание принимать на себя ответст- венность; психологические предпосылки опережающего решения – лично- стная тревожность, узкий опыт, отсутствие адекватных представлений о динамике развития ситуации;
навязанные решения обусловлены такими психологическими осо- бенностями руководителя, как конформизм, импульсивность, неумение оценить актуальность проблемы для подразделения.
На втором этапе (селекция проблем, или этап делегирования полно- мочий по выработке решений) главное – определить субъекта выработки решения. На этом этапе эффективность решений снижается вследствие ис- пользования авторитарного стиля управления, недоверия к профессио- нальным и моральным качествам исполнителя, недостаточного знания персонала, личностной тревожности, установки руководителя заниматься эмоционально привлекательными делами и делегировать важные, но не привлекательные.
На третьем этапе (построение информационной модели проблемной ситуации) руководитель может непосредственно получать информацию или пользоваться информацией, собранной другими. Информация может оцениваться им как недостаточная или избыточная, надёжная или недоста- точно надёжная, своевременная или запаздывающая. Неопределённость может касаться как информации, так и целей, способов их достижения, средств, критериев оценки деятельности. На этом этапе проблемы связаны с небрежным использованием лингвистических средств, компоновкой ин- формации, фиксацией внимания на источнике информации при отсутствии анализа её качества, с расхождением между объективной значимостью и субъективной ценностью информации.
На четвёртом этапе (построение концептуальной модели проблемной ситуации) происходит осознание сущности противоречия. Имея идентич- ную информацию, различные субъекты могут по-разному увидеть сущ- ность проблемы: в необходимости изменения собственной позиции или в выборе доступных действий для изменения ситуации. Психологические предпосылки: когнитивный стиль специалиста, уровень его интеллекта, наличие склонности к стереотипизации деятельности, особенности инди- видуальной управленческой концепции.
На пятом этапе (выявление и оценка альтернатив) изыскиваются способы разрешения противоречия, проводится их критическая оценка; способы разрешения противоречия иерархизируются по степени их опти- мальности. Психологические предпосылки ошибок: неоптимальный стиль деятельности, застревание на частных вариантах, чрезмерная фиксация на критической оценке, импульсивность, недостаточная критическая прора- ботка альтернатив решения.
На шестом этапе (принятие решения) фиксируется акт выбора той или иной альтернативы как конкретного варианта разрешения ситуации. Различают решения, связанные с риском (предполагают выбор одного из множества частных исходов, имеющих известную вероятность проявле- ния) и связанные с неопределённостью (неизвестна вероятность проявле- ния тех или иных исходов при опоре на конкретную альтернативу).
Далеко не всегда выбирается наилучшая альтернатива. Это может быть связано со специфической реакцией на риск, приоритетностью узко- групповых или эгоистических мотивов перед интересами более широкой общности.
Требования к управленческому решению:
Научная обоснованность, учёт требований объективных экономи- ческих законов.
Полнота решения: наличие цели, основных средств, сроки испол- нения, формы контроля, порядок взаимодействия подразделения.
Директивность: предполагает единоначалие и обязательность его исполнения.
Краткость и чёткость формулировок.
Своевременность.
Адресность.
Личностные профили решения
Уже отмечалось, что на процесс и результат принятия решения влияют личностные особенности руководителя. А.И. Китов выделяет лич- ностные профили принятия решения, понимая под ними «ту совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой ре- шения к исполнителям»:
Мотивационно-пассивный руководитель не занимается руково- дством. У него отсутствует программа действий. Иногда подчинённые компенсируют деятельность руководства. Причины этого – в отсутствии перспектив по службе, неприятие роли руководителя.
Имитация бурной деятельности: в этом случае формируется ак- тивность, мало соотносимая с реальными проблемами. Руководитель не заботится о том, выполнят ли подчинённые его распоряжения. Вышестоя- щим лицам демонстрируется старательность и исполнительность. Бурная деятельность выполняет защитную функцию при интеллектуальной и про- фессиональной несостоятельности.
Общее руководство характерно для людей старшего возраста. Ру- ководитель требователен к подчинённым, отдаёт конкретные распоряже- ния с целью побудить подчинённых самих принимать решения.
Фрустрационный профиль предполагает первоначально интен- сивную активность руководителя, которая прекращается, если не удаётся принять решение. Далее возможны три варианта поведения: или озабочен- ность, растерянность, уход в себя, или попытка предпринять специальные действия для сохранения престижа, или случайный выбор решения.
Напряжённый безуспешный поиск до конца связан с недостаточ- ной глубиной и гибкостью решения. Решение не формулируется, задачи до исполнения не доводятся.
Формально правильный профиль предполагает строго логическую манеру мышления, расчёт, отсутствие страстного увлечения идеей. При таком подходе мало ошибок, но меньше и ярких побед. Этот профиль не- эффективен при дефиците времени. Сочетаются недостаточная оригиналь- ность мышления и организационная чёткость действий.
Эвристический с недостаточно развитыми организаторскими спо- собностями личностный профиль предполагает интуитивный способ мыш- ления, высокий интеллект, но недостаточную организационную чёткость.
Эвристический организованный личностный профиль характери- зуется большой глубиной ума, гибкостью мышления, эмоционально- волевой устойчивостью, самообладанием в стрессовой ситуации. Руково-
дитель быстро анализирует обстановку, схватывает суть проблемы, на- стойчиво проводит в жизнь принимаемые решения.
Личностный профиль решения существенно проявляется в сложных и экстремальных ситуациях, в простых ситуациях он менее выражен.
Коллегиальный подход к принятию управленческого решения
Для оптимизации процесса решения могут использоваться коллек- тивные формы работы. Эффективность решения в этом случае увеличива- ется за счёт сложившихся в группе навыков рефлексии, т.е. отражения и осознания того, что происходит в совместной деятельности. За счёт реф- лексии удаётся повысить эффективность реализации всех этапов выработ- ки решения, компенсировать проявления неоптимального стиля деятельно- сти отдельных участников, сгладить влияние их индивидуально- психологических особенностей. Коллективные решения, как правило, мо- гут приниматься в группах, иерархически организованных (например, ди- рекция), или в группах экспертов (специалистов).
Для выполнения сложных, срочных заданий могут создаваться опе- ративные группы. Это позволяет быстро принимать решения и переходить к их реализации. Деятельность такой группы эффективна, если она согла- сована в целях, средствах, сроках исполнения и ответственности, которая лежит на каждом человеке.
Положительные стороны коллективных решений:
В некоторых случаях, например, когда требуется привлечь новые источники знаний и опыта, мотивировать участников к групповой дея- тельности, принять рискованное решение или предпринять более широкое творческое обсуждение проблемы, коллективное принятие решения может быть более эффективным по сравнению с индивидуальным.
Коллективный поиск решения позволяет рассмотреть больше воз- можных вариантов.
В коллективном решении более адекватно отражается существо проблемы (особенно это касается сложных проблем с высокой степенью неопределённости).
Единство мнений, к которому приходят в результате выработки решения, является позитивным мотивирующим фактором для каждого от- дельного человека и коллектива.
Гетерогенные по квалификации и опыту группы принимают более качественные решения, чем гомогенные.
Отрицательные аспекты коллективных решений:
Решение может быть заблокировано, если высказываемые точки зрения не сближаются.
Из-за столкновения различных точек зрения могут возникать на- пряжённость и конфликтные ситуации.
Компромиссы, с одной стороны, позволяют преодолеть противо- стояние различных позиций, а с другой, – способствуют принятию менее оптимального решения.
Решение может быть принято под давлением самых активных, но не самых компетентных участников дискуссии.
Разнообразие установок, стремлений, желаний дискутирующих может способствовать возникновению состояния неудовлетворённости и напряжения.
Пренебрежение мнением других участников переводит дискуссию на уровень «диалога глухих».
В чрезмерно сплочённой, склонной к конформизму общности лег- ко развивается феномен группового единомыслия; в этом случае группо- вые решения вряд ли будут продуктивными.
Говоря о выработке организационных решений, следует иметь в виду и общую стилевую ориентацию поведения руководителя в направлении коллегиальности либо директивности. В любом случае ключевую роль в формулировании решения играет руководитель. Как отмечает Ли Якокка, самые важные решения в корпорации фактически принимаются отдельны- ми лицами. Он пишет: «Я всегда придерживаюсь политики соблюдения принципов демократизма вплоть до момента принятия окончательного ре- шения. В этот момент я становлюсь безжалостным начальником. «О’кей, я всех выслушал, – говорил я. – А теперь послушайте, что мы будем делать». Итак, выработка управленческих решений является ключевым факто-
ром эффективности функционирования коллектива. В этом процессе выде- ляют ряд этапов: постановка проблемы, селекция проблем, или этап делеги- рования полномочий по выработке решений; построение информационной модели проблемной ситуации; построение концептуальной модели про- блемной ситуации; выявление и оценка альтернатив; принятие решения.
На процесс и результаты принятия влияют индивидуальные особенности руководителя, совокупность которых образует личностный профиль принятия решения. Он наиболее явно проявляется в сложных и экстремальных ситуациях.
Для оптимизации принятия решения может использоваться коллек- тивный разум. Коллективные решения, как правило, могут приниматься в группах, иерархически организованных, или в группах экспертов. Подобные решения имеют свои достоинства и недостатки. Ключевую роль в формули- ровке решения всегда играет руководитель.
1. Каждый может принять решение, располагая достаточной инфор- мацией.
Хороший руководитель принимает решение и при её нехватке.
Идеальный – действует в абсолютном неведении.
Закон исходных данных Спенсера
10. Стресс и регуляция эмоциональных состояний
Основные понятия: стресс, предстартовое состояние.
Стресс, его признаки и динамика.
Методы регуляции предстартовых состояний.
Первая помощь в острой стрессовой ситуации.
Методы эмоциональной саморегуляции. Рекомендации по про- филактике стрессов
Стресс, его признаки и динамика
Стресс – состояние психического напряжения, возникающее у чело- века в процессе деятельности в трудных, необычных, экстремальных си- туациях. Комплекс реакций при стрессе подготавливает организм к физи- ческой активности (борьбе, бегству) и предназначен для защиты организма от разрушающих воздействий. Признаки эмоционального напряжения об- наруживаются в ответственных ситуациях и особенно усиливаются в тех случаях, когда отсутствует физическая нагрузка.
Термин «стресс» ввёл в 1929 году Г. Селье. Он обратил внимание на то, что у больных, страдающих от различных болезней, есть ряд общих симптомов. Комплекс реакций организма на стресс Селье назвал общим синдромом адаптации.
Он включает в себя три стадии:
Стадия тревоги. Фаза мобилизации защитных сил организма, по- вышающая его устойчивость по отношению к конкретному травмирующе- му воздействию. Организм функционирует с большим напряжением, для
него характерны физиологические изменения, подготавливающие к встре- че с новой ситуацией и приводящие к настороженности и беспокойству.
Стадия сопротивления, стабилизации. Если психотравмирующая ситуация затягивается, создаётся впечатление, что организм вернулся к своему нормальному состоянию, всё как будто налаживается. Все пара- метры, выведенные из равновесия, закрепляются на новом уровне. Вместе с тем, организм, чтобы внешне оставаться в норме, расходует имеющиеся у него резервы.
Когда резервы организма начинают катастрофически уменьшаться, наступает стадия истощения. Истощение резервов организма может привес- ти к нервным срывам и психосоматическим заболеваниям («сома» – тело).
К признакам стресса можно отнести:
вспотевшие ладони, частое сердцебиение, пересыхает во рту, лицо бледнеет или краснеет, сводит желудок, мышцы напряжены, повышается артериальное давление, возникают нарушения сна, продолжительные го- ловные боли, потеря аппетита;
забывчивость, снижение внимания, потеря продуктивности в рабо- те, сверхчувствительность к критике, чувство подавленности, потеря само- уважения, ощущение пустоты, тенденция резко осаживать собеседника, нежелание и неспособность принимать решения, злоупотребление курени- ем и алкоголем.
Стрессы подразделяются на физиологические и психологические. Психологический стресс всегда связан с субъективной оценкой определён- ной ситуации. Он может быть информационным или эмоциональным. Ин- формационный стресс возникает тогда, когда человек не справляется с за- дачей, не успевает принимать решения в требуемом темпе при высокой степени ответственности. Эмоциональный стресс появляется в ситуации опасности, угрозы, обиды. Стрессоустойчивость во многом зависит от личностных особенностей человека (адекватной самооценки, самоприня- тия, терпимости к окружающим).
Люди с разными особенностями нервной системы, с различным опы- том поведения в аналогичных ситуациях по-разному реагируют на одина- ковые стрессовые нагрузки. У одних происходит повышение активности, мобилизация сил («стресс льва»), у других – дезорганизация деятельности, пассивность и общее торможение («стресс кролика»).
Горе должно высекать искры, а не источать сырость.
А. Мердок